战略成本管理的概念，合理的资源配置和公司资源的有效利用。天，面对激烈的市场竞争和行业利润率低，有线电视公司也认识到战略成本管理的重要性，现在正在分析电缆管理中存在的问题。
本。线电视行业成本管理问题分析为提高业务竞争力，有线电视公司采取了多种措施，以多种方式降低成本。而，在经过多次降低成本的努力之后，已经发现有时效益不会增加而是会降低。主要原因是它只考虑降低成本管理中的“成本节约”，而只是试图控制支出而不将成本控制与组织的发展战略联系起来。司。此，要实现可持续的竞争优势，我们需要根据自身的优势和劣势以及外部竞争环境制定长期战略规划，还必须在国内引入成本管理的战略方法。合理分配资源，寻求有效利用公司资源。今，面对激烈的市场竞争和低利润率，东风有线公司也意识到战略成本管理的重要性，并正在分析现有的成本管理问题。成本管理的理解不足。前，有线电视公司的成本管理总是旨在降低成本，重点是控制。而，就现代成本管理而言，成本降低是有条件且有限的，并且在某些情况下，成本和支出控制可导致较低的产品质量和商业利益，这可降低成本。致负成本管理。天，随着科学，技术和信息的快速发展，公司不可能完全依靠降低成本来利用它。本管理与市场脱节。线电视公司根据成本模式划分和计算成本。前，他们通过增加产量来降低固定产品的单位成本。望产量越高，产品的单位成本越低，利润越高。将导致通过增加产量和降低生产过程的成本或将其隐藏在库存中来单方面降低产品成本，这将导致短期内的利润增加，从而导致决策中的成本信息。理。一个误解，似乎生产越大，成本越低，利润越高。年下半年，面对发电所用主要原材料 - 铜和铝价格下跌，公司因库存增加而蒙受巨大损失。解铜价格从年初的每吨6万元下降到每吨3万元。
于全球金融危机，铜和铝的价格在过去两年中没有回到今年上半年的水平。果库存商品以低价出售以重振资金，那么最终的产量增加不会增加利润，但会降低利润。本管理的内容并不完整。前，无论采购流程和销售流程的成本管理如何，
矿用电缆有线电视公司都只关注生产过程中的成本管理;管理非物质成本，如劳动力成本，资本成本和环境成本。
本管理提前较低，成本预测和成本决策既不标准化也不制度化：成本计划缺乏科学性和严肃性，可以增加或减少，在事件发生后及之后导致成本管理失明。本信息失真。前的成本核算仅涵盖材料，劳动力和制造成本的核算，而没有考虑到产品研发支出的增加投入，小批量生产的测试和售后服务，所以产品成本费用不全面，无法正确计算。整个生命周期中评估产品的经济效益并不能满足公司对整体成本管理的需求。电缆生产机械化程度高的制造环境中，产品的直接成本日益降低，管理成本和制造成本等管理成本的份额正在增加。前，仍然使用劳动力成本，材料消耗和材料消耗。本信息的扭曲。业成本管理令人困惑。线电视公司没有特定的模型或成本管理方法，它们只是记录实际成本并管理这些成本来管理成本，而不考虑如何管理它们。个产品没有成本，因此公司没有明确而精确的成本数据集。于成本计算效果不佳，预算，分析和成本控制无法准确完成。于成本管理的各个方面都依赖于成本计算，因此必须以成本计算为基础。据国家统计局2011年公布的数据，中国有线电视公司的产品将进行转型。垄断国外产品到国内产品。70％至90％的市场份额。国有线电视行业的商业化存在问题：营销理念是逆行而非以客户为中心。
户不是公司的中心，营销管理不是公司的核心工作，而是与技术，生产，财务和其他形式的内部管理并行工作。公司的组织中，营销部门仍被视为普通服务，并没有得到足够的重视和地位。于这种理解，业务资源难以集中于营销，而一些基本的业务管理工作不能支持营销。如，在没有关注激励和引入营销人才的情况下，企业营销人员的整体素质很低：公司的所有部门都以自我为中心，无法协调行动。市中心的营销部门。这种指导思想和内部氛围下，企业的营销能力必须非常低。
场定位尚不清楚。前，有线电视网络主要由县级网络公司运营。内没有统一的标准和要求，因此不同客户对电缆的要求也大不相同。些价格最低，有些质量最好，有些质量好，有些有最有名的等等。司过去的立场是满足所有客户的需求，既参与高端客户的竞争，又参与低端市场的价格战，攻击所有双方，这是一般企业所不能做到的，结果必须是企业无法集中资源，在某个市场细分市场形成比较优势，导致企业营销竞争力低下。法在市场中创造卓越的客户价值。据客户价值理论，客户将从他们认为能提供最大价值的公司购买产品。年来，市场萎缩，客户流失，新客户难以开发，这表明我们没有在市场上创造相对较高的客户价值，因此我们无法被那些人认可-ci。如，许多客户抱怨电缆的价格太高，超出了他们可以接受的限制，虽然他们的电缆质量不能放弃，因为该品牌知之甚少或根本不存在，甚至如果有价格优势，竞争失败等等。造客户产品利益的问题。应该包括产品的功能，性能和质量。前，公司能够生产五种规格的广播电视行业标准规定的产品：产品质量全国，均获得了获取证书到广播电视网络，可以根据客户需求调整产品结构。本上，它可以满足客户在产品性能方面的不同需求。是，产品的一致性仍有差距。殊客户和特殊环境的产品尚未开发，例如简化结构的自支撑电缆，高温和低温特殊环境中使用的电缆以及面向未来市场的环保电缆。客户创造的服务利益很低。前的概念是电缆产品足够成熟并且使用寿命很长，因为客户不需要任何服务，因此没有合格的人员来主动审查和实施服务问题。客户。于服务沟通不畅，客户不满意导致一些问题和其他情况。如，如果电缆的构造方法不合适，损坏将影响网络的质量，物流公司的交付将不会很快并且客户将不会满意。
能系统地改善客户员工的利益。原始合同系统（纯佣金制度）中，公司不与客户打交道，而是直接管理销售人员。佣金系统中，一般销售人员不会将客户关系视为业务目标。此，为了创造顾客的利益而做的工作是留在晚餐并送礼物，而不考虑更广泛的范围和更高层次的顾客。过旨在增加社会福利的社会互动，为客户带来的利益总体上增加，例如相互学习和改善。种情况导致公司与客户之间的密切关系，
矿用电缆这不利于与客户建立长期合作关系。
然可以改善与客户形象相关的益处。初，产品的质量在市场上创造了一定的形象，但没有理论指导，就不再有任何战略品牌管理。年来，为了降低成本，没有进行广告宣传，这提高了品牌的声誉和形象。
竞争对手相比，存在弱化现象。乏交付和有效传播客户价值的能力。然公司创造了高客户价值，无法有效传播和分配，但它不能被客户认可和接受，也无法创造竞争优势并赢得客户。销活动通常就是这种情况。如，在一些招标活动中，公司的价格是合理的，即使它高于某些电缆，但提供更好的性能质量，更长的使用寿命和更高的整体价值。客户。然没有知名品牌具有很高的声誉和较大的市场份额，但质量表现相同，价格较低，客户价值也较高。两种情况也应该征服客户，但往往是因为公司的客户价值传递和传播能力低，不能影响客户的认知，也会导致竞争失败。线电视行业信息化建设的主要问题目前，公司的IT应用仍然集中在公司的分散处理水平，计算机化水平较低。理决策支持应用很少，信息收集的范围和速度，分析的深度以及决策和规划的科学性都是不够的。司资源的共享并不是很重要，包括各种公司信息，员工数据和管理报告。个服务中有太多重复项，其中大多数是手动操作。使将统计数据输入计算机，也无法有效共享统计信息。门内部门和部门之间的信息交流和资源共享不能满足管理层的需要，资源共享存在障碍。然各部门的内部应用已形成相对规范的模式，但仍缺乏科学依据和合理性。业计算机化的范围相对狭窄，开发的系统不是按照计算机化规划的一般指令设计和建造的，每个子系统都是一场战争，大多数都不能。互连和共享，甚至一些计算机仍然在一台机器上工作。
状服务之间的信息沟通不够，部门或岗位之间的信息传递不畅通，情况不明，这使管理层能够准确把握和判断信息的状态。司的生产经营，影响管理的速度和准确性。材料的销售，生产和供应之间的信息联系不是流动的，安全库存是由经验决定的，没有考虑销售趋势或其他因素，销售部门不足以分析市场，应该加强有线电视市场。究和理解;生产计划主要涉及现场检查，电话沟通和谈判，以及决策和规划所需的一些重要信息，如市场销售，原材料供应，生产产品等在适当的时间和精确的情况下，我们无法及时看到有关原材料供应的信息，也无法完成研讨会的生产计划，这对决策和规划，基础生产控制信息与管理不一致。产控制数据的收集主要基于手动方法。些数据仅由车间控制，不会上传到管理层，因此无法执行完整，准确的分析和控制。
民对计算机化的理解需要进一步改进，培养包括信息技术和管理在内的综合人才是必要的。
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