克服在实施信息技术方面遇到的困难和障碍。不仅需要强大的专业技能。
样有必要充分发挥主观能动性，留下经验圈和冒险的勇气。1月14日上午9点，四川省德阳市东海路东段欢呼鼓声。船，红色车身和车前方醒目的红色花朵特别值得注意。时，公司特变电工（德阳）电缆有限公司（以下简称“从电缆公司”）“出口巴布亚新几内亚的产品交付仪式”，在公司所在地举行。布亚新几内亚出口的570万元产品合同是通过电子商务平台获得的第一个出口订单。公司总经理祁百怡激动地说：“这个在线订单的成功表明，有线电视公司在国际市场蓬勃发展的道路上增加了另一个销售渠道。业务流程的转型在科学方向提供的高性能是不可或缺的！“来自有线电视公司是中国有线电视行业最大的20家公司之一。年来，随着业务规模的扩大，各种瓶颈随之而来。算机化的转变势在必行：事实上，“计算机化”这三个词对德国有线电视公司来说并不陌生。
在2000年，德国电缆开始采购和开发信息管理模块，如报价，销售，生产和库存。
而，这些原始信息系统分散在它们的结构中，它们缺乏集成并且数据不同步：通常需要多次输入相同的数据并且不同系统的数据不一致。如，各种商品的供应和库存等相关数据不仅由几个部门填写，还需要繁琐的确认。和铝是电缆生产中使用的主要原材料之一。司的决策者自然希望在适当的时候获得有关当天采购和库存的相关数据并做出决策。应地施加。是，原有的计算机系统和IT管理人员“有足够的精力”：完成流程并获取最终数据，采购部门，销售部门，生产部门和服务库存需要单独报告所要求的铜和铝的数量，以及成品。送达的数量，未完成的生产库存量和原料的价格的金额，工程部门然后分解为铜和铝根据材料清单 - 一旦这个巨大的过程完成后，至少需要一周和原材料的价格每天，每天都在变化。种反应速度显然不能满足企业的需求。缆的质量要求始终很高：成品通常有10到20个控制项目，中国，欧洲和澳大利亚的标准不同。于检查服务部门和生产部门之间的信息不对称，这两项服务多次引发冲突。一次，生产车间主任陈虹接到了业务部门的生产要求：有必要建造一个尊重高海拔环境的低温抗辐射高温电缆。设青藏铁路。于订单所需的交货时间很短，鉴于客户的重要性，陈虹决定暂停重工序申报，快速转移员工，安排生产。是，这种特殊的电缆是一种新产品。制服务没有预定义的检查标准，只能根据其他类型的电缆控制标准检查质量。果，整个地段被告知一切都是合格的。
虹要求团队严格按照客户要求佩戴明星和产品。立即联系了质量保证人员，并立即通知产品他没有及时收到生产数据。量控制部门的检查也很不舒服。方都没有给自己辩解。“如果你有一个集成原始信息模块的系统，你可以使所有部门的信息及时和互操作，这不仅可以提高工作效率，而且可以使管理水平社会迈出了一步！“知道继续提供信息是必要的。过广泛的研究，De Cable选择了Sage的ERP软件Sage X3。硬策略对项目非常重要。充分沟通和了解电缆的现状和需求后，由主要实施顾问朱敏和潘存明组成的五人项目团队于2007年3月在德国工作。项目建设之初，各种问题一个接一个地出现。据录入的基本工作是最难的。于必须对原始信息模块中传播的产品数据，产品术语，路由，质量控制标准和其他数据进行统计和记录，因此工作量为非常沉重。“这项工作必须完全以员工为基础，项目团队认为项目流程将受到严重影响。一些公司的项目经理朱民说：“幸运的是，在有线决策层和员工合作的帮助下，项目团队开始了。各种主动尝试 - 一些方法，在实施ERP时，不拘一格甚至有些“冒险”。经过德国有线电视和Sage项目团队的反复讨论，双方决定提交数据录入工作。部完成了它自己。这些“额外”的工作让很多员工感到不满。些人甚至抱怨潘存明抱怨道，“我们不想加班加点这些无关紧要的事情。潘存明决定从电缆顶部寻求帮助。白一等人在基层冷静调动员工，同时审查管理制度，将这些任务整合到员工和管理人员的绩效考核中。“软硬”战略也迅速改变了局面：德国各有线部门的管理人员开始积极地要求项目的需求并与工作合作。目组成员没有停止。了彻底解决海量数据输入的问题，Sage工程师开发了一个“机器人”来协同工作 - 这个机器人程序可以自动将数据读入Excel文件并“输入”到一个新的。统 - 人们在重复工作中容易疲倦和犯错，但机器人也是如此！最后，数据指南的工作不仅及时完成，而且准确率超过了项目的预期要求，超过了95％。“情绪智力的挑战，”当分歧已经解决了在基地的“情感强度”员工的项目组“电脑”，并会见了“情商的挑战”更严重。于IT架构的构建，德国电缆管理层内部存在意见分歧：一些管理者处于理想主义的角度，认为他们可以实施现代化管理该公司通过实施ERP一步到位，其他人则认为恰恰相反。认为IT管理只是公司现有管理流程的一个副本，因为它允许“计算机模拟”。于矛盾中心的信息项目团队处于非常尴尬的境地。对僵局，潘存明和朱民采取了“单独的沟通疗法”。先，他们便对公司的实际经营管理，并与“保守”的管理，分析的可能性和使用的计算机系统的优化过程中的前景和讨论这个计划操作。一方面，它们结合了公司的资源，员工的现状和管理层的“激进分子”来讨论优化方案的可操作性;即使充分考虑了实施方案的可操作性，他们也开始说服他们。理们放弃了一步的想法。竟，ERP实施的最大风险来自项目的持续延迟。“涉及整个机构的计算机化实施涉及公司的长期和短期利益，涉及部门的整体利益和利益。潘存明有很多经验。“在这个过程中，
矿用电缆与患者沟通是非常重要的。竟，锐化刀并不缺乏木柴和统一的思想是非常有效的。该系统“半自动”系统“半自动“和项目团队达成共识，项目全速进入了一个进步阶段。是，拥有正确的方向并不意味着一切都会发生，并且每一个技术难题都会使项目团队的专业技能受到考验。产管理模块的构建过程是一个典型的例子。国电缆公司生产超过27，000种产品，包括300多种原材料，可以选择和组合各种原材料。实际生产中，大多数半成品必须进行人工评估，以确定原材料的选择和组合是否合适，然后才能投入生产。对标准化计算机系统的开发提出了问题。统的ERP通常只有两种模式：一种是标准的MRP操作方法，只要有一种物料库存，系统就会默认创建。而，该系统没有足够的“智能”来判断电缆的半成品是否可以继续生产。一种是一般生产：所有半成品都是根据计算机生产的，因此没有必要考虑库存，但因此无法管理单个原材料。项目组反复研究并获得德国电缆的高级批准后，朱敏决定放弃这些ERP实施例程。“经过反复讨论，我们提出了一个大胆的想法：当软件用于选择库存物品时，它会自动停止并手动确定是否可用。
举在实施ERP，毕竟，没有过去的人将“暂停”手册中的计算机系统“全自动” - 这样的“半自动化”系统不会出现相当先进，“朱民说。于实际生产，这种有风险的方法在实际操作中产生了意想不到的结果 - 方便工人并节省了许多开发成本。“在德国有线电视项目中，仍有许多”冒险“具有主观能动性。正是因为我们不坚持传统经验，不敢积极探索和解决问题，才能按计划进行项目。“12月26日，Sage X3 ERP在德国电缆上成功推出，公司可以使用统一计算平台实现对生产，销售，采购，库存，客户关系和其他商业链接。
一周前完成的铜铝比例可以在10秒内轻松完成。于波动的铜和铝价格，Sage通过提供准确和及时的信息来帮助有线管理报价管理。价分析和原材料成本，运输成本和运输成本的动态分析。用Sage ERP后，我们的库存资金下降了30％。“很高兴告诉本报记者：”只需打开电脑，我们就可以看到公司的整个工作流程，而且管理更方便。
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